Veiledning for en effektiv lederstil: Unngå de tre fallgruvene som saboterer medarbeiderutviklingen

Effektiv og resultatorientert medarbeiderutvikling er viktigere enn noen gang.

Vibeke Skytte er direktør for HR og administrasjon i den danske fagforeningen Lederne. Hun har blant annet skrevet at medarbeiderutvikling bør stå øverst på ledernes oppgaveliste. Samtidig viser studier at bedrifter som investerer i medarbeiderutvikling, kan forvente at omsetningen per medarbeider øker med opptil flere hundre prosent.

Medarbeiderutvikling er avgjørende for lederstilen din

Hvorfor er medarbeiderutvikling spesielt viktig for lederstilen din akkurat nå?

Ifølge ledelsesrådgiver og executive coach Mette Vesterager ligger svaret i forandringer i og rundt næringslivet.

– Vi lever i en uvanlig tid og verden, for endringene skjer så raskt og er så omfattende. For ledere innebærer det konkret at kompetansen som må til for å løse en oppgave i dag, kan være utdatert om et år. Evnen til å utvikle medarbeiderne er derfor en avgjørende del av lederstilen din, sier Vesterager.

Hun vet hva hun snakker om. I tillegg til å fungere som rådgiver for store organisasjoner og virksomheter – for eksempel Københavns Universitet og fagforeningen HK – har Vesterager skrevet bøker om ledelse, blant andre Eksistentiel Ledelse - En guide til personligt lederskab (2017).

Boken fikk fem stjerner fra Jyllands-Posten og ble kåret til en av årets beste næringslivsbøker.

Unngå dårlig medarbeiderutvikling

Vi tok en prat med Vesterager for å lære mer om medarbeiderutvikling: Hvordan kan du som leder innføre effektiv og resultatorientert medarbeiderutvikling i lederstilen din?

Vi ville gjerne ha praktiske råd og vink om hva man bør og ikke bør gjøre. Vi begynner med det siste:

Nevn tre ting lederstilen din bør være absolutt fri for, hvis du skal drive effektiv og resultatorientert medarbeiderutvikling i organisasjonen din.

Vesterager sier at det er særlig tre områder du må være oppmerksom på:

• makt
• privatliv
• kunnskap

1. Makt: Ubehagelige opplevelser blokkerer utvikling

Den største feilen ledere som mislykkes med medarbeiderutvikling gjør, handler om makt. Lederne er ikke bevisste nok på den makten de har, og kommer derfor til å misbruke den – ofte uten å være klar over det selv.

Lederne kommer til å presse noe på medarbeiderne, som kan oppleves som ubehagelig for dem, men lederne oppfatter ofte ikke at det er slik. Det kan for eksempel skje på et seminar eller en workshop. Medarbeideren må plutselig trå over sine egne grenser som en del av en øvelse. Vedkommende må kanskje utlevere seg selv eller kritisere kollegene.

Det kan også være nye oppgaver eller arbeidsmetoder som medarbeideren opplever som ubehagelige.

Oppfordringen fra Vesterager er ganske klar: Som leder må du være veldig forsiktig med å presse medarbeiderne til noe de kan oppfatte som ubehagelig. Det er ikke veien til verdiskapende medarbeiderutvikling i en organisasjon.

2. Privatliv: forbudt område for lederen

For å legge til rette for medarbeiderutvikling begynner noen ledere å trekke inn medarbeidernes privatliv.

Intensjonen er sikkert god, men det er en misforståelse at lederstilen skal omfatte private forhold.

Utviklingen trenger ikke bare å være faglig. Man kan godt jobbe med personlig utvikling når det gjelder kommunikasjons- og samarbeidsformer, men privatlivet er forbudt område.

Siden forholdet mellom leder og medarbeider som regel utelukkende dreier seg om arbeid, er det ingen god idé å plutselig skulle snakke om privatliv og personlige forhold. En samtale med en leder utgjør neppe et fortrolig rom sett fra medarbeiderens side – selv om det selvfølgelig kan finnes unntak.

Som leder kan du med fordel vurdere om dere kan benytte en ekstern samarbeidspartner til å håndtere den mest personlige delen av medarbeiderutviklingen og være medarbeiderens fortrolige sparringspartner.

3. Kunnskap: foreldet personforståelse

Medarbeiderutvikling oppstår i et samspill mellom to svært ulike aspekter: det faglige på den ene siden og det psykologiske på den andre.

Som leder har du mye kunnskap om det faglige. Du kan bidra til den faglige utviklingen, men har du tilstrekkelig innsikt til å forstå de psykologiske mekanismene som er i spill?

– For å bli en god leder er det viktig at du liker å jobbe med mennesker og forstår de psykologiske sidene ved personutvikling. Medarbeiderutvikling foregår i dag ofte på grunnlag av en foreldet personforståelse, sier Vesterager.

Hvordan kan du lykkes bedre med medarbeiderutvikling?

Hvordan kan lederen styrke evnene sine til å drive medarbeiderutvikling?

Vesterager er spesielt opptatt av evnen til å oppfatte om utvikling skjer ut fra medarbeiderens, lederens eller bedriftens behov.

Medarbeidere kan godt bli pålagt å utføre arbeidet sitt på en ny måte, for eksempel lære seg nye arbeidsmetoder eller systemer, og utvikle seg for virksomhetens skyld. Det er ingenting galt med det, men det er uheldig hvis virksomheten ikke erkjenner hva som egentlig skjer.

– I dag ser vi ofte at virksomheter vil ha medarbeiderne til å vise et sterkt personlig engasjement for utvikling, når det egentlig er virksomhetens behov det dreier seg om. Det er selvfølgelig helt greit at medarbeidere utvikler seg for å hjelpe virksomheten, men hvis utvikling for virksomhetens skyld blir presentert som om det dreier seg om medarbeiderens behov – når det i virkeligheten dreier seg om virksomhetens behov – snakker vi egentlig om manipulering. Man skal kunne stå på kravene man stiller som virksomhet, og samtidig være lydhør for medarbeidernes behov og ønsker, sier Vesterager.

Ut med personlighetstester – inn med samarbeid og anerkjennelse

Vesterager mener at medarbeiderutvikling bør bygge på samarbeid og anerkjennelse. Lederen må erkjenne at hun eller han ikke har de endelige sannhetene om hva medarbeideren er, verken faglig eller psykologisk.

Lederen må forstå at medarbeideren sannsynligvis har sin egen oppfatning av hva utvikling innebærer, og denne oppfatningen er ikke nødvendigvis det lederen forventer.

Leder og medarbeider må se medarbeiderutviklingen som et felles prosjekt og unngå enkle løsninger, for eksempel personlighetstester.

– Personlighetstester og lignende klassifiserer noen ganger medarbeidere på en måte de overhodet ikke kjenner seg igjen i. Det er altfor enkelt og banalt å håndtere folks komplekse psykologi på den måten, og det er sjelden nødvendig i noen form for medarbeiderutvikling, sier Vesterager.

Hun mener at det noe helt annet som fremmer effektiv og resultatorientert medarbeiderutvikling:

– Medarbeiderutvikling må være et samarbeidsprosjekt mellom lederen og medarbeideren, hvor de lytter til hverandres perspektiver og behov, fastslår Vesterager.