Guide til en effektiv ledelsesstil: undgå de tre faldgruber, der saboterer jeres medarbejderudvikling

Effektiv og resultatskabende medarbejderudvikling er vigtigere end nogensinde før.

Vibeke Skytte, direktør for HR og administration i Fagforeningen Lederne, har eksempelvis skrevet, at medarbejderudvikling bør være øverst på ledernes to-do-liste. Og studier viser, at de virksomheder, der investerer i medarbejderudvikling, kan forvente højere omsætning per medarbejder på op til flere hundrede procent.

Medarbejderudvikling er afgørende for din ledelsesstil

Hvorfor er medarbejderudvikling særligt vigtigt for din ledelsesstil lige nu?

Ifølge ledelsesrådgiver og executive coach Mette Vesterager skal vi finde svaret i foranderligheden i og omkring erhvervslivet.

“Den tid og verden, vi lever i, er usædvanlig, fordi forandringerne sker så hurtigt og med så stor kraft. For lederen betyder det helt konkret, at de kompetencer, der skal bruges til at løse en opgave i dag, ikke nødvendigvis slår til om et år. Evnen til at udvikle medarbejderne er derfor en helt afgørende komponent i din ledelsesstil,” siger Mette Vesterager.

Hun ved i den grad, hvad hun taler om. Udover at rådgive store organisationer og virksomheder - eksempelvis Københavns Universitet og HK - har Mette Vesterager skrevet bøger om ledelse. Blandt andet “Eksistentiel Ledelse - En guide til personligt lederskab”(2017).

Bogen fik fem stjerner af Jyllands-Posten og blev kåret til en af årets bedste erhvervsbøger.

Undgå dårlig medarbejderudvikling

Vi har sat os ned med Mette Vesterager for at blive klogere på medarbejderudvikling: Hvordan kan du som leder implementere effektiv og resultatskabende medarbejderudvikling i din ledelsesstil?

Do’s and don’ts du kan tage ved lære af med det samme. Vi begynder med det sidste:

Hvad er tre ting din ledelsesstil bør være klinisk renset for, hvis du skal drive effektiv og resultatskabende medarbejderudvikling i din organisation?

Ifølge Mette Vesterager er det især tre områder, du skal være opmærksom på:

• Magt
• Privatliv
• Viden

1. Magt: Grænseoverskridende oplevelser blokerer for udvikling

Den primære fejltagelse, når ledere mislykkedes med medarbejderudvikling, handler om magt. Lederne er ikke bevidste nok om den magt, de har, og kommer derfor til at misbruge den. Ofte uden selv at være bevidste om det.

Lederne kommer til at presse noget ned over medarbejderne, som kan virke grænseoverskridende. Ofte uden at lederne selv oplever situationen på den måde. Det kan eksempelvis være på et seminar eller til en workshop. Medarbejderen skal pludselig overskride sine egne grænser som del af en øvelse. Måske skal medarbejderen udlevere sig selv eller kritisere sine kolleger.

Det kan også være nye opgaver eller arbejdsmetoder, medarbejderen oplever som grænseoverskridende.

Opfordringen fra Mette Vesterager er helt klar: Du skal som leder være meget forsigtig med at presse dine medarbejdere ud i noget, de kan opleve som grænseoverskridende. Det er ikke vejen frem til værdiskabende medarbejderudvikling i en organisation.

2. Privatliv: Et no-go for lederen

For at facilitere medarbejderudvikling begynder nogle ledere at inddrage medarbejderes privatliv. Intentionen er formentlig god nok. Det er bare en misforståelse, at din ledelsesstil skal omfatte private forhold.

Udviklingen behøver ikke blot at være faglig, men kan sagtens også være personlig udvikling i forhold til kommunikations- og samarbejdsformer. Men det private er til gengæld et no-go.

Når jeres relation stort set udelukkende baserer sig på arbejde, er det ikke en god ide pludselig at skulle snakke privatliv og personlige forhold. Samtale med sin leder udgør næppe et fortroligt rum set fra medarbejderens perspektiv – om end der selvfølgelig kan være undtagelser.

Som leder kan du med fordel overveje, om I kan gøre brug af en ekstern partner til at håndtere den mere personlige del af medarbejderudvikling og være medarbejderens fortrolige sparringspartner.

3. Viden: Forældet forståelse af mennesket

Medarbejderudvikling opstår i et samspil mellem to ret forskellige størrelser: Det faglige på den ene side og det psykologiske på den anden side.

Som leder har du masser af viden om de faglige aspekter. Du kan løfte den faglige udvikling. Har du også tilstrækkelig indsigt til at forstå de psykologiske mekanismer, der er på spil?

”For at blive en god leder er det vigtigt, at du synes om at arbejde med mennesker og forstå de mere psykologiske aspekter af menneskelig udvikling. Medarbejderudvikling foregår i dag ofte på baggrund af forældede forståelser af mennesket”, siger Mette Vesterager.

Hvordan bliver du bedre til medarbejderudvikling?

Hvordan kan lederen styrke sin evne til at drive medarbejderudvikling?

Mette Vesterager fremhæver især ét nøglebegreb: Behovsadskillelse. Evnen til at kende forskel på, om udvikling udspringer af medarbejderens behov eller lederens behov eller virksomhedens behov.

Medarbejdere må gerne blive pålagt at skulle udføre deres arbejde på en ny måde. Lære nye arbejdsmetoder eller systemer for eksempel. Udvikle sig for virksomhedens skyld. Det er der intet galt i. Men det er uheldigt, hvis virksomheden ikke anerkender, hvad det er, der foregår.

“I dag ser vi ofte, at virksomheder vil have medarbejdere til at være passioneret omkring udvikling, når det i virkeligheden er virksomhedens behov, det drejer sig om. Det er okay, at medarbejdere skal udvikle sig for at hjælpe virksomheden. Men hvis udvikling for virksomhedens skyld præsenteres som om, at det handler om medarbejderens behov, når det i virkeligheden handler om virksomhedens behov, bliver det manipulerende. Man skal kunne stå på mål for de krav, man stiller som virksomhed, og samtidig være lydhør for de behov og ønsker medarbejderne har,” siger Mette Vesterager.

Ud med personlighedstest - ind med samarbejde og anerkendelse

Mette Vesterager opfordrer i stedet til medarbejderudvikling baseret på samarbejde og anerkendelse. Lederen skal anerkende ikke at have de endegyldige sandheder om, hvad medarbejderen er for en størrelse. Hverken fagligt eller psykologisk.

Lederen skal forstå, at medarbejderen formentlig har sig eget perspektiv på, hvad udvikling indebærer. Og det perspektiv er ikke nødvendigvis, hvad lederen forventer.

Leder og medarbejder skal gå til medarbejderudvikling som et fælles projekt. Og afstå fra quickfix. Eksempelvis personlighedstests.

“Med personlighedstests og lignende bliver medarbejderne nogle gange kategoriseret på en måde, de slet ikke kan genkende. Det er alt for forsimplet og banalt at omgås menneskers komplekse psykologi på den måde. Og dermed sjældent fordrende for nogen som helst form for medarbejderudvikling,” siger Mette Vesterager.

Set fra hendes stol er det noget helt andet, der skaber effektiv og resultatskabende medarbejderudvikling:

“Medarbejderudvikling skal være et samskabelsesprojekt mellem lederen og medarbejderen, hvor man lytter til hinandens perspektiver og behov” fastslår Mette Vesterager.